3. Was sind die zentralen Erkenntnisse (im Sinne von Erfolgsfaktoren) in Bezug auf das Vorgehen zur Einführung von Wissensmanagement, die sich aus Furrers Vorgehen gewinnen lassen?
> Analyse ist essentiell, Anpassung auf Situation und Probleme der Unternehmung
Furrer: "Bevor ich mich an das Ausformulieren eines Masterplanes oder einer Wissens-Strategie mache, muss ich wissen, welche Art von Firma wir sind, wohin wir wollen bzw. woher wir kommen, und welche Rahmenbedingungen unser Vorgehen mitbestimmen."
> Motivation der Projektteilnehmer ist zentral. Sie erfordert klare Kommunikation der Projektziele und deren Logik
> Aufbau auf bestehenden Aktivitäten ist wünschenswert
> Stetiges Nachhalten und Motivieren bzw. Kommunizieren ist notwendig.
> Auch ohne grosse IT-Investitionen können Wissensmanagement-Massnahmen umgesetzt werden
> Professionelles Projekt-Marketing von Anfang an ist wichtig, um die Mitarbeiter ins Boot zu holen.
> Ein Sponsor im Top-Management ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg einer Initiative.
4. Welche von Furrers Ideen fanden sie persönlich am besten? Hätte diese auch ohne Beschäftigung mit Wissensmanagement entstehen und umgesetzt werden können?
Die Wissensarchitektur kann einen gemeinsamen Kontext für die Mitarbeiter schaffen. Ohne Wissensmanagement und spezifische Knowledge Mapping Techniken wäre diese Darstellung wohl kaum entstanden. Die Verdinglichung bzw. Visualisierung des intellektuellen Kapitals der Securitech kann aber auch Risiken beinhalten, z.B. falls neue Entwicklungen nicht in die Karte aufgenommen und marginalisiert werden. Die Karte zeigt, dass Knowledge Management auch verkaufsfördernd wirken kann.
Weiterführende Fragen:
5. Welche Aspekte (Probleme, Umsetzungsbarrieren, Massnahmen) dieser Fallstudie sind spezifisch für kleine und mittlere Unternehmen? Weshalb? Was hätte in grösseren Firmen nicht funktioniert? (Hinweise von Beat Sandhofer)
> Die Schnelligkeit und Formlosigkeit des Projektantrages ohne grosse Bürokratie ist für ein KMU typisch und in einer Grossorganisation nicht in der Art ohne Weiteres möglich.
Im Gegensatz zu Grossfirmen kann bei der Securitech AG auf einen grossen Teil an bürokratischer Arbeit verzichtet werden. Wenn Furrer als Geschäftsleiter eine Idee hat, so kann er diese umsetzen ohne zuerst noch diverse Gremien darüber informie-ren zu müssen. Es gibt eine Sitzung und einen Entscheid und das Projekt wird durch-geführt oder eben nicht. In einem Grossbetrieb hätte für ein solches Projekt zuerst ein Konzept erstellt, danach Budget beantragt werden müssen und es wäre nicht sicher gewesen, dass das Projekt auch angenommen würde. (Der Nutzen muss im Vorfeld meist schon ziemlich genau in Franken beziffert werden können, bevor überhaupt Mittel zur Verfügung gestellt werden).
> Im Gegenzug dazu ist die Messbarkeit eines solchen Projektes eher eine schwierige Angelegenheit. Während in Grossbetrieben im Normalfall ein ausgeklügeltes Kenn-zahlen- und Mitarbeiterbeurteilungssystem existiert, arbeiten manche KMU's mit Bud-gets, welche ausser einer Liquiditätsplanung nicht viel beinhaltet. Es wird somit schwieriger, die notwendigen Daten im Betrieb zu sammeln, um ein solches Projekt beurteilen und verfolgen zu können. Ob das Projekt etwas bringt kann man hier vor-wiegend aus Interviews mit den betroffenen Mitarbeitern, aus Reaktionen von Kun-den und allenfalls aus Gesprächen beim Ein- oder Austritt von Mitarbeitern eruieren. Für ein Zahlensystem fehlt die nötige Erfahrung, oder es wird ein ziemlich rudimentä-res System.
> In diesem Betrieb funktioniert die Kommunikation. Mit Rund 90 Personen genügen "kleine" Projekte wie die Lernschlaufe, um das Wissen effizient verteilen zu können. In einem Grossbetrieb wäre wohl ein Projekt mit einer komplexeren Datenbank nicht zu umgehen gewesen. Dort müsste auch eine Zentrale Stelle für KM geschaffen werden (oder zumindest die Verantwortung in eine Abteilung gegeben werden), um die Ausbildung und Workshops und das Wissen über ein solches Projekt an mehrere hun-dert Mitarbeiter verbreiten zu können. Eine Wissenbörse könnte auch nicht über die gesamte Firma geschaltet werden. Es wären zu viele Personen beteiligt, was einer-seits eine Terminfindung verunmöglicht und andererseits einen effizienten Erfah-rungsaustausch verunmöglichen würde. (Ganz zu schweigen davon, dass der Be-trieb für einen ganzen Tag lahmgelegt wäre).
6. Welche nächsten Schritte würden Sie Herrn Furrer für die kommenden vier Monate raten? Wie kann er den nachhaltigen Erfolg der Massnahmen sichern und in der kommenden Geschäftsleitungssitzung die Weiterführung von Knowledge Management erreichen? (Antworten von Beat Sandhofer)
Herr Furrer hat es in kurzer Zeit geschafft, doch einige Erfolge im KM light zu verwirkli-chen. Seine nächsten Schritte müssen vor allem das Projekt am Laufen halten und weiter voran treiben. Wie Furrer richtig festgestellt hat, ist KM kein "Selbstläufer" und benötigt laufend wieder einen Antrieb von aussen. Furrer muss also versuchen, in den nächsten Monaten möglichst alle Leute vom Personal und vor allem alle Leute aus dem Führungsgremium an Bord zu bringen. Er muss die Kommunikation noch intensivieren und darf auf keinen Fall das Gefühl aufkommen lassen, die Erfolge seien schon alles, was mit KM erreicht werden konnte. Es muss klar sein, das die Securitech AG erst am Anfang des KM steht und die kleinen Teilerfolge kein Grund sind, sich auf den Lorbeeren auszuruhen.
Wie Furrer festgestellt hat, existieren diverse informelle Gruppierungen innerhalb der Securitech AG. Das Projekt Wissensarchitektur trägt diesen noch zu wenig Rechnung, was aus seinen Aussagen hervor geht. Eine Anpassung des Projektes an die bereits bestehenden informellen Gruppen wäre kein sehr grosser Aufwand. Wenn er die funktionierenden Gruppen, zusammen mit dem informellen Netzwerk, in der verbleibenden Zeit in sein Konzept Wissensstruktur einbauen kann, dann wird aus dem "Rohrkrepierer" plötzlich ein Grundstein seines KM. Ein aufzeichnen der informellen Gruppen und Netzwerke hätte auch den angenehmen Nebeneffekt, dass die Führungscrew die Leader der jeweiligen Gruppen lokalisieren kann. Wenn man weiss, wer in einer Gruppe der "Leithengst" ist, und wo genau das Wissen vorhanden ist, kann man diese Personen direkt angehen und noch viel intensiver ins Projekt KM light einbinden. Dadurch wird die Akzeptanz an der Basis weiter gefestigt und es können alle Mitglieder einer solchen informellen Gruppe über den Gruppenführer einbezogen und erreicht werden.
80% der Mitarbeiter waren Teilnehmer der ersten Knowledge Fair. Auf diesen Zahlen kann man aufbauen. Die meisten Mitarbeiter finden sowohl die Fair wie auch die Lernschlaufe sinnvoll. Nun muss Furrer dafür sorgen, dass möglichst schnell eine weitere kleinere Fair und weitere Lernschlaufen vorbereitet werden. Dadurch wird das KM-Denken der Mitarbeiter weiter gefördert. Der positive Feedback wird sich auf die Motivation der Mitarbeiter auswirken und auch den skeptischen Mitgliedern der Führungscrew nicht verborgen bleiben. Selbst wenn man sich später dazu entschliessen sollte, das Projekt zu kippen, wird ein Teil des Erreichten in den Leuten weiterleben und der KM-Gedanke wird nie mehr ganz aus ihren Köpfen verschwinden.
Furrer muss auch an den Führungssitzungen die erreichten Erfolge klar kommunizieren und die Leute darauf aufmerksam machen, dass sich in der Firma etwas bewegt. Wie die Mitarbeiter festgestellt haben, entwickelt sich die Securitech AG von der Technikfirma zur High Tech Firma. Diese Entwicklung braucht Zeit und KM kann nicht innerhalb eines Jahres voll wirskam werden. Er muss erreichen, dass das Projekt mindestens für ein weiteres Jahr fortgeführt wird. Danach kann man erst richtig die Veränderungen, welche KM bedingt sind, sehen und auch in der Belegschaft ein entsprechendes Denken feststellen. Er muss weiter erreichen, dass nicht gleich alle Projekte abgeschafft werden (alles oder nichts denken) sondern eher die nicht ganz so glorreichen Teilprojekte eingestellt und die restlichen gemäss den gemachten Erfahrungen angepasst werden. (Wie sagte Baumer so schön: "Gut Ding will Feile haben").
7. Welche Rahmenbedingungen sollte Furrer bei den nächsten Schritten besser beachten? Welchen Faktoren hat er bis anhin zu wenig Rechnung getragen?
> Einbezug von anderen Geschäftsleitungsmitgliedern
> Klarere Projektantragsformulierung
> Wichtigkeit der Projektkommunikation
> Informationstechnische Unterstützung der Wissensmanagement-Iniative
> Organisatorische Massnahmen (z.B. Centers of Excellence, oder Competence Centers)
Dr. Christiane Rauch-Geelhaar, Dr. Henry Puhl: "Anwenderorientierte Wissenslogistik in der Automobilzulieferindustrie"
Lösungshinweis zu Frage 1:
Vorteile: keine Informationsüberlastung; einfache Informationsauswertung durch individuelle Aufbereitung, die optimal mit den verschiedenen Arbeitsabläufen abgestimmt ist; Notwendigkeit einer intensiven Auseinandersetzung mit den verfügbaren Informationen im Vorfeld; es wird kein "Informationsmüll" in den Systemen mitgeführt; die informationserzeugenden Stellen erkennen Ihre "Informationskunden" und können eine bessere Dienstleistung garantieren.
Nachteile: es wird nur ein Informationsausschnitt angezeigt; Aufwand zur Überprüfung der Aktualität einzelner Informationsprofile; Aufwand bei der Erstellung anwenderorientierter Wissensprofile
Lösungshinweis zu Frage 2:
Prinzipiell sind für den Aufbau einer anwenderorientierten Wissensbereitstellung sämtliche Bausteien des Wissenmangements anzuwenden von der Identifikation bis zu der Verteilung des Wissens. Dabei können umfassende Hilfsmittel wie Erfassungsbögen, Wissensbögen oder professionelle und etablierte Werkzeuge wie SAP zum Einsatz kommen.
Lösungshinweis zu Frage 3:
Maßgeblicher Erfolgsfaktor ist die Bereitschaft der Mitarbeiter sich in die Erstellung der anwenderorientierten Wissensprofile einzubringen. Voraussetzung dafür ist die genaue Kenntnis der eigenen Prozeßabläufe sowie der sich daraus ergebenden Wissensbedarfe. Interessant ist die Rolle des Projektleiters,der sich auf einer Art Wissensdrehscheibe bewegt und aus einer ganzheitlichen Wissensübersicht Bedarfe und Wege des Wissens identifizieren kann.
Lösungshinweis zu Frage 4:
In Anlehung an die Logistik in Produktionssystemen kann im übertragenden Sinne Wissenslogistik als Verpackung, Bereitstellung, Verladung, Transport, Abladen und Einbau von Wissen verstanden werden. Schlüsselelement sind zum einen System zur Steuerung der Wissensströme und zum anderen die "Wissens-LKW'S", die das Wissen zwischen den Bedarfspunkten just-in-time und customerized bewegen. Wissenslogistik wurde im Projektbeispiel für das Qualitätswissen eingesetzt. Produkt- und Prozeßqualität resultiert aus einem umfassenden Verständnis der Zusammenhänge betrieblicher Leistungserstellung sowie einem Frühwarnsystem, das Unregelmäßigkeiten und Trends anzeigt. Beides wird durch eine anwenderorientierte Wissenslogistik im QM realisiert und trägt damit nachhaltig zum Produkt- und Unternehmenserfolg am Markt bei.
Lösungshinweis zu Frage 5:
Faktoren ergeben sich aus den Prozeßabläufen und den darin auftrenden Entscheidungssituationen. Abgeleitet aus den Entscheidungen und Einflußmöglichkeiten des "Process-Owners" können die individuellen Wissensbedarfe abgeleitet werden.
Lösungshinweis zu Frage 6:
Wirtschaftliche Potentiale liegen in der Prävention von Störungen durch die Identifikation von negativen Trends oder Fehlermöglichkeiten; in der Reduzierung von Fehler- und Störungskosten; in der Fähigkeit einer kurzfristigen Abstimmung und Entscheidung im gesamten Unternehmen infolge gleicher Wissensstände.
Lösungshinweis zu Frage 7:
Die IKT in einem Unternehmen ist die Grundlage einer anwenderorientierten Wissenslogistik. Denn nur wenn die individuellen Wissensprofile mit hoher Aktualität bereitgestellt werden und in den internen Systemen weiterverarbeitet und genutzt werden können, wird sich der operative Nutzen einer solchen Systematik einstellen. Während insbesondere im Qualitätswesen Monatsberichte häufig nich in Papierform verteilt und in der Folge kaum genutzt werden, garantiert eine elektronische Bereitsstellung eine höhere Aktualisierungsfrequenz und die Anwendung durch die Mitarbeiter.
Michael Franz, Tobias Heigl: "Verbesserung einer internationalen 'Community of Practice'"
Allgemein
Zur Lösung und Analyse des Falles ist der interdisziplinäre Charakter von Wissensmanagement zu berücksichtigen. Beispielsweise verlangt eine Veränderung in der Entlohnungsstruktur meist eine Veränderung des Arbeitsauftrags des einzelnen Mitarbeiters und diese Veränderung zieht eine Neuorganisation von organisatorischen und technischen Prozessen nach sich. Deshalb sollten zur Analyse und Lösung Kenntnisse aus verschiedene wissenschaftlichen Disziplinen herangezogen und deren Wirkungszusammenhänge betrachtet werden.
Das bei empirischen Studien angewandte quantitative Paradigma soll vom Leser hinterfragt werden. Der Leser sollte die verwendeten Dimensionen aus Sicht seiner eigenen Disziplin aufschlüsseln und Antworten auf die folgenden Fragen finden: Können Wissensnetzwerke repräsentativ erhoben werden? Welche Dimensionen würde er abfragen? Ist der Einsatz von qualitativen Ansätzen nicht vorteilhafter?
Schließlich ist der Fall eng mit den vielfältigen Rollen eines Wissensmanagers verknüpft. Zur Erarbeitung der Lösung kann auch mit diesen Rollen kreativ gearbeitet werden. Was würde in diesem Fall ein Marketingexperte machen? Was ein Personaler? Was eine Führungskraft? Was ein IT- Spezialist? Was ein Informationsbroker? Was ein Organisationspsychologe? Was ein Soziologe? Was ein Betriebswirt? Was ein Berater? Alle diese Rollen sind mit einem umfassenden Set an Methoden und Techniken ausgestattet, die sich der Wissensmanager für seine Ziele zu eigen macht.
Problemstellung
Die Yellow CoP war nicht auf ein rasantes Wachstum vorbereitet. Entsprechend den Aussagen der Berater aus dem Fallbeispiel leidet die CoP unter:
- Fehlender Systematik und Zielrichtung: Die CoP erscheint als eine "Black Box". In ihr bleibt unklar, welches Wissen von wem benötigt wird. Es fehlt eine Vision für die CoP.
- Strategiefehlern des Managements: Einerseits ist die CoP offiziell mit Personal und Ressourcen ausgestattet worden, andererseits fehlen Möglichkeiten diese sinnvoll zum Einsatz zu bringen.
- Unzureichender Organisationsstruktur: Angesichts der großen Mitgliederzahl ist die Funktionalität der I&C Infrastruktur unzureichend. Es fehlen face-to-face Meetings und Konferenzen.
- Mangelhafter Integration: Die CoP ist kein Bestandteil der täglichen Arbeit. Den Mitgliedern fehlt die Zeit und der Anreiz bei den CoP Aktivitäten mitzumachen.
- Fragwürdiger Moderation: Es stellt sich die Frage, ob die Moderation angesichts der enormen Unzufriedenheit der Mitglieder wirklich gut ist.
Zusammenfassend kann gesagt werden, daß die CoP auf halben Weg stecken geblieben ist. Es wurden zwar Aufgaben formuliert, die auf eine weitgehende Formalisierungsabsicht der CoP hindeuten, aber die nötigen Schritte und Ressourcen fehlen, um die CoP zu einer in den täglichen Arbeitsablauf der Allgroup integrierten Aktivität zu machen. Viele von den Beratern genannten Ergebnisse verweisen auf einen solchen Zustand. Es könnte schon in Kürze zur völligen Überforderung und Demotivation der Moderatoren und Verantwortlichen kommen.
Lösungsansätze
Als Lösung bietet sich ein "Relaunch" der Yellow CoP entsprechend dem Best Practice Sharing Prozessmodell der Siemens AG an. Der Best Practice Sharing Prozess ist entwickelt worden, um CoPs erfolgreich zu gestalten. Ein wesentlicher Bestandteil dieses Prozesses sind CoP-Foren. Ein solches Forum bringt als attraktive Live-Veranstaltung sichtbar wieder neues Leben und neue Strukturen in die CoP, fördert die Zusammenarbeit der Mitglieder und bindet des Top Management mit ein. Ein Relaunch, aufbauend auf dem Forumskonzept, kann sich aus den folgenden Bausteinen zusammensetzten:
1) Strategiekonzeption: Strategie und Zielen der CoP anhand der Gliederung und Systematik von Business Plänen neu definieren. Jeder Bestandteil diese Strategie-Planes stellt die Vorteile und Nutzen für die Unternehmung als auch für die Mitglieder klar dar. Die Strategie wird in einen Umsetzungsprozess mit konkreten Meilensteinen übersetzt. Für die Umsetzung des Strategieprozesses werden eindeutige Verantwortlichkeiten festgelegt.
2) CoP Forum: Die CoP veranstaltet ein großes und internationales Forum. Dieser Live-Event wird für die Neudefinition von Strategien und Zielen genutzt. Das Forum dient auch als Bewährungsprobe für die CoP, denn kann das Top-Management nicht für ein Forum begeistern werden, fehlt ein ausreichendes Interesse am Thema. Die Erfolge aus der CoP beispielsweise in Form von "Success Storries" und "Best Practices" motivieren zur Teilnahme und sollten in ihrer Wirkung nicht unterschätzt werden. Deshalb sollten sie auf der Veranstaltung neben üblichen Vorträgen mit vorgestellt werden. Zur Darstellung der Aktivitäten und Projekte der CoP eignet sich ein Jahrmarktskonzept.
3) Bildung von Sub-CoPs: Die CoP sollte in kleine Interessengruppen heruntergebochen werden. Auf dem Forum bietet sich Kleingruppenarbeit mit Event-Charakter zum Kick-Off von Sub-CoPs an. Diese Interessengruppen können durch Outdoor Aktivitäten wie kleine Wanderungen oder Spielkonzepte zusammengeschweißt werden. Man bedenke: Diese Menschen werden sich ein halbes Jahr und vielleicht länger nicht mehr sehen und sollen doch virtuell zusammenarbeiten. Aktivitäten dieser Art werden mit einem thematischen Bezug versehen. In der Regel geschieht hier der intensivste Wissensaustausch und damit auch die höchste Wertschöpfung für das Netzwerk. Die Ergebnisse der Sub-CoPs werden wieder für die Gemeinschaft der CoP sichtbar gemacht. Daher sollten die Interessengruppen von Anfang ihre Ergebnisse dokumentieren.
4) Identifikation und Aktivierung von potentiellen Treibern innerhalb der CoP: Das Forum dient auch der Mobilisierung der Aktiven und dem Wecken von Begeisterung für das Netzwerk. Dieser entscheidende Schritt für die CoP ist schon bei der Strategiebildung mit zu berücksichtigen. Hier bietet sich an, mit den "aktiven" Mitgliedern der CoP, die sich für den Relaunch der CoP einsetzen wollen, einen eigenen Workshop vorab durchzuführen. Das Treffen dient der Bildung "eines harten Kerns", belohnt die Aktiven und erleichtert später, Verantwortliche für die Aktivitäten und Inhalte der CoP zu finden und zu koordinieren. Die aktive Teilnahme und Verantwortungsübernahme sollte von Beginn an zeitlich und finanziell geregelt sein, damit dem Aktiven eine klare Input-Output Relation vor Augen tritt.
5) Inhaltliche Qualitätsverbesserung durch Content Management: Pünktlich zum Forum sollte die IT der CoP verbessert und funktionsfähig sein. Die Darstellung der CoP in Kleingruppen, Unterthemen und Verantwortlichen wird in der Plattform berücksichtigt. Ein Facilitator, d.h. ein inhaltlicher Redakteur, wird finanziert.
6) Erfolge darstellen und messen: Auf der Veranstaltung sollte die Stimmung durch Kameras in Wort und Bild eingefangen werden. Diese Aufnahmen und andere Formen der Selbstdarstellung sollten Teil des CoP-Auftrittes sein. Eine Befragung der Beteiligten 3 bis 4 Monate nach dem Forum sollte den Nutzen der Veranstaltung auf den Geschäftswert der CoP nachweisen.
Wie bei jedem Lösungsvorschlag stellt sich auch bei diesem die Frage: Wer hat die Zeit und das Geld so etwas zu organisieren? Deshalb muß eine Lösung nachweisen, daß durch sie der Wert der CoP für das Unternehmen erheblich gesteigert wird. Die hier genannte Lösung ermöglicht dies, indem sie durch eine Veranstaltung der CoP eine neue Richtung gibt, bestehende Kräfte im Netzwerk reaktiviert und der CoP einen neue Dynamik und Kraft gibt. Scheitert dieses Vorhaben jedoch auf Grund geringen Interesses, so sind grundsätzliche Barrieren des Wissensmanagements im Spiel oder das Thema der CoP dient nicht wirklich den Unternehmenszielen. In diesem Fallbeispiel jedoch liegen die Probleme aufgrund der Ergebnisse des CoP Assessment innerhalb der CoP und eine entsprechende Lösung kann ohne Probleme entwickelt werden. Die vorgeschlagen Lösung beruht auf einer umfassenden und erfolgreichen internen Erfahrung.
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